“利潤＝銷售收入－成本費用”這一簡單公式，充分反映了成本管理的重要性。隨著中國路橋市場由成長期步入成熟期，市場競爭日趨激烈和規(guī)范化。路橋企業(yè)要想獲得穩(wěn)定的經(jīng)營利潤，除了必須加強拿項目的能力，更需要提升項目運作能力，在保證質(zhì)量的前提上，降低項目成本，嚴格控制各項費用支出。路橋公司的粗放式管理必須向規(guī)范化管理轉(zhuǎn)變，才能不斷提升自身的競爭能力，在市場中不斷發(fā)展壯大。

1．路橋施工企業(yè)的成本構(gòu)成及成本管理要點

路橋企業(yè)應(yīng)當如何進行成本管理，首先我們需要探討路橋施工企業(yè)的成本構(gòu)成及成本管理要點。路橋項目成本一般包括材料成本、設(shè)備成本、人員成本、管理成本和業(yè)務(wù)費用等。

材料成本

材料成本在項目成本中一般占到70-80%，由于大宗材料用量大，計量受限或不準確等因素，導(dǎo)致大宗材料的消耗量很難算清，如果在收發(fā)料程序上沒有嚴格控制的情況下，有的單據(jù)還對不上，材料的成本管理就是一個空白地帶，有沒有浪費，有多少浪費都不知道，材料用量和成本就是一筆糊涂帳，很可能稀里糊涂的損失了幾百萬還不知道。

材料成本的管理關(guān)鍵之一是材料用量的管理，對各種材料的使用要依照材料的使用流程，找到可控的環(huán)節(jié)點進行管理和控制，進而形成適合企業(yè)的材料使用管理體系。

材料成本管理關(guān)鍵之二是采購管理，建立科學有效的采購管理流程和辦法，提升企業(yè)采購管理能力，再加上選擇可靠的人進行采購工作相結(jié)合的方式，來解決采購成本的問題。目前很多公司都用可靠的人（或是親屬）來做采購，從而防止采購過程中收受賄賂，中飽私囊的行為。其實，有些只達到肥水不流外人田的心理安慰而已。嘗試使用科學有效的采購流程來從機制和能力上來降低采購成本少之又少，沒有科學的評估，采購成本是高是低無從論證。

設(shè)備成本

設(shè)備成本在路橋施工企業(yè)項目成本中一般占到10-20%。現(xiàn)在的行業(yè)趨勢是通用設(shè)備以租賃為主，自有設(shè)備主要是一些關(guān)鍵設(shè)備，設(shè)備租賃一般是按租賃時間計算租金，所以對于路橋企業(yè)而言，如何高效率的使用租賃設(shè)備就是一個關(guān)鍵成本控制點。有些企業(yè)經(jīng)常出現(xiàn)因施工安排不合理或工作計劃性不強，而導(dǎo)致的設(shè)備使用率低，閑置時間長，造成設(shè)備使用的浪費。制定切實可行的施工進度計劃和設(shè)備使用計劃是從源頭上解決設(shè)備使用率的根本方法。

設(shè)備的消耗（如油耗）也是設(shè)備成本管理中的一個主要問題，雖然在整個設(shè)備成本中占比不多，但偷油或是油耗管理不科學嚴格而導(dǎo)致的漏洞，對于企業(yè)風氣和員工影響還是比較大的，如果不加以有效管理和防微杜漸，也會給企業(yè)造成很大的經(jīng)濟損失，敗壞企業(yè)風氣。

設(shè)備維修所造成的停工損失也是設(shè)備成本管理中的重要環(huán)節(jié)，停工損失是巨大的，而且會為以后的施工帶來很多麻煩，所以如何保證設(shè)備的完好率，尤其是如何保證租賃設(shè)備的完好率是企業(yè)應(yīng)該加以重視的，也是在租賃設(shè)備工作中要重點考慮的。

人員成本

在路橋施工項目中，人員成本（直接人工成本）相對而言占比較小，一般占到百分之幾，但會體現(xiàn)一個項目部管理的好壞。

民工成本主要是民工的定額和民工的有效管理方面，各作業(yè)面（施工班組）要有民工用量定額，民工的工作安排和安全管理要有標準，現(xiàn)在民工屬于企業(yè)臨時用工，安全管理有些企業(yè)重視不夠或只停留在口頭上，導(dǎo)致不必要的成本發(fā)生。

變更成本

變更主要是因為設(shè)計與現(xiàn)場情況不符，而導(dǎo)致的施工方法、使用材料的變更，對于路橋施工而言，變更經(jīng)常存在，且有些變更對于施工成本影響比較大。

變更結(jié)果的好壞，與項目經(jīng)理和總工的能力和積極性有很大關(guān)系，公司要制定相應(yīng)的變更目標和原則，以及相應(yīng)的獎懲機制來引導(dǎo)和推動項目部領(lǐng)導(dǎo)積極的去爭取變更。

間接費用成本

路橋施工項目業(yè)務(wù)費用的管理難點在于費用雜，且大多沒有發(fā)票，管理難度大。企業(yè)要用加強費用預(yù)算管理、以及相相應(yīng)的考核獎懲機制來解決。

2.路橋成本管理解決方案

路橋企業(yè)的成本管理，就是要在項目的全過程中，對各項成本構(gòu)成要素進行規(guī)劃、控制，通過建立有效的目標成本管理體系、責任成本控制體系和動態(tài)成本管理體系以實現(xiàn)企業(yè)利潤最大化的目標。

1）建立目標成本管理體系。

根據(jù)我們對路橋行業(yè)標桿企業(yè)的成本管理實踐分析表明，是否有效進行項目目標成本管理是體現(xiàn)路橋開發(fā)企業(yè)管理水平的重要標志之一。目標成本管理就是通過制定目標成本，將目標成本按規(guī)范的成本結(jié)構(gòu)樹層層分解；再通過將預(yù)算計劃落實到部門與行動上，把目標變成可執(zhí)行的行動計劃，并在執(zhí)行過程中把實際結(jié)果與目標進行對比分析，找出差距，分析原因，制定改進措施。

建立目標成本管理體系的關(guān)鍵是根據(jù)基于戰(zhàn)略的管控模式建立成本管理體系結(jié)構(gòu)，以及制定準確的項目目標成本。

2）將目標成本分解至部門及崗位,建立責任成本體系.

在明確項目的目標成本的基礎(chǔ)上，還需要通過建立“責任成本體系”來實現(xiàn)落實和考核。“責任成本體系”的目標是明確各部門的成本管理職責，并借助技術(shù)經(jīng)濟指標反饋、考核評價其職責履行情況。“責任成本”回答的是在“成本管理相關(guān)業(yè)務(wù)中“誰來做、做什么”的問題，是成本管理體系架構(gòu)在部門職責和崗位職責層面的分解和落實。

“責任成本體系”包含以下要素，即責任主體、責任范圍、考核指標和評價部門。

責任主體：按照項目部的各部門分工，確定相應(yīng)的責任主體，并明確在各工作環(huán)節(jié)區(qū)分主導(dǎo)部門和配合部門；

責任范圍：工程成本按發(fā)生程序劃分責任部門，工程成本以外按成本項目劃分責任范圍；

考核指標：以定量指標為主。反饋指標的系列數(shù)值反映項目成本特性，單一反饋指標高低并不能如實反映成本理性；

評價部門：及時計算并提供反饋指標。在各部門發(fā)表自我評價的基礎(chǔ)上，就各責任成本管理結(jié)果是否經(jīng)濟合理，是否符合成本管理宗旨，發(fā)表評價意見，并形成系統(tǒng)的項目責任成本分析報告。

在實施過程中應(yīng)該將責任成本體系和企業(yè)的績效管理體系有機的結(jié)合起來，路橋企業(yè)責任成本體系的考核指標應(yīng)該成為績效考核體系財務(wù)成本類指標的核心內(nèi)容。

3）進行有效的動態(tài)成本管理.

動態(tài)成本反映的是項目實施過程中的預(yù)期成本，通過實時反應(yīng)目標成本

動態(tài)成本的核心是實時性，動態(tài)指的是在項目整個施工期的任一時間點，都能實時掌握項目最新的成本狀態(tài)，例如，項目開工至今，各分項工程的單位造價是多少？本月各分項工程的贏利情況如何？

我們強調(diào)“在項目執(zhí)行過程中”能對項目的全成本進行實時測算，只有這樣才能控制成本。如果只是在項目結(jié)束時得到相關(guān)成本數(shù)據(jù)，實際上只能完成基本成本核算功能，對項目成本控制卻沒有任何幫助，因為到了項目結(jié)束時，木已成舟，談控制為時已晚。

實時的動態(tài)成本管理的理想狀態(tài)是：各項目成本數(shù)據(jù)集中反饋，即時了解項目動態(tài)成本和利潤狀況，及早發(fā)現(xiàn)問題并解決問題，領(lǐng)導(dǎo)決策更加準確；積累各項定額數(shù)據(jù)，通過與定額的實時對比反映項目部成本管理能力和狀況；類似項目之間的成本數(shù)據(jù)可以很方便地進行比較，從而挖掘成本降低潛力。

總之，路橋企業(yè)要想在成本管理方面達到較好的水平，必須始終堅持改革創(chuàng)新，通過持續(xù)的改進提高才能獲得較好的效果。在這個過程中，既有根據(jù)企業(yè)實際確定合理的成本管理體系架構(gòu)，進行必要的組織變革和職能調(diào)整，還要建立明確的目標成本責任體系和規(guī)范化的業(yè)務(wù)流程體系，并充分注重現(xiàn)代化的信息技術(shù)手段的充分應(yīng)用。