〔關鍵詞〕TRANBBS施工企業(yè);項目管理;企業(yè)利潤;成本
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365交通站365jt.com　　長期以來,受傳統(tǒng)經濟體制的影響,我國國有施工企業(yè)的項目管理存在著諸多弊端。改革開放后的近十多年來,雖然在這方面有了較大改觀,但至今仍遺留下不少的問題,與市場經濟的要求和企業(yè)發(fā)展的需要不相適應。因此,國有施工企業(yè)如何進一步改進和規(guī)范項目管理、提高項目管理水平就成為當務之急。
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365交通站365jt.com一、目前施工企業(yè)項目管理存在的問題
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365交通站365jt.com1 企業(yè)經營者對規(guī)范項目管理觀念滯后。規(guī)范項目管理是施工企業(yè)提升整體管理水平、完成由粗放經營向集約經營轉變的關鍵環(huán)節(jié),對培育企業(yè)核心競爭力、取得良好經濟效益至關重要。然而,一些企業(yè)經營者對此認識不深,觀念滯后,習慣于按已經熟悉的路子走下去。使得規(guī)范項目管理只是掛在口頭上,浮在表面上,很少在深層次的改革上下工夫。導致長期以來,項目管理無序。項目經理部各自為政,項目經理只管產值,不管成本,短期行為十分嚴重。一個項目完成后,節(jié)余很少,有的項目甚至嚴重虧損,債臺高筑。企業(yè)經營者則重生產,輕管理,擔心項目管的太嚴會影響產值的完成,結果項目管理只打雷不下雨。項目依然是富了和尚窮了廟,項目管理問題越來越多。
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365交通站365jt.com2 企業(yè)與項目之間定位錯亂。本來企業(yè)是以提高利潤為中心,項目則應以降低成本為中心。但是,目前有的項目經理部卻成了以部門利益為中心。當項目同企業(yè)利益主體發(fā)生矛盾時,項目總想多截留一些利潤,想方設法變成微型企業(yè),因而,成了企業(yè)中的“企業(yè)”。項目人員固化,借用成本轉移企業(yè)利潤,本應自負盈虧,實際上成了包贏不包虧;項目經理部不是授權作業(yè),為企業(yè)多創(chuàng)利潤,而是分權管理,試圖與集團中心爭權;項目經理部本應承擔多創(chuàng)利潤的責任,而不單是完成項目生產的責任,按現(xiàn)行管理模式,項目經理部只注重完成了多少工程項目,或多少產值,而不注重創(chuàng)造利潤的多少,于是任意擴大開支,將其打入成本。以至造成企業(yè)對項目的管理失控,漏洞越來越大。
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365交通站365jt.com3 企業(yè)對項目的成本核算不合理,不科學。項目的成本要求做到“量價分離、成本細分、對比控制、審核正確”。然而目前企業(yè)對項目的成本核算尚無規(guī)范科學的劃分依據和原則,對項目的成本核算常常是:預算定額一套成本(并不是市場和企業(yè)的實際成本);經驗估算當成本(實際上真正要多少成本不知道)。顯然,這種成本核算既無原則,又不規(guī)范,既不合理,又不科學,項目的成本控制自然也就無法到位。
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365交通站365jt.com4 項目管理的運營體系不完善。目前大多數施工企業(yè)對項目管理還是習慣于采用項目承包制的辦法,(實際上恰是制約項目管理提高的問題所在),但是由于總承包管理體系還不健全,項目經理部的專業(yè)承包如何適應總承包要求的問題尚未解決好,企業(yè)對項目管理仍難以控制,企業(yè)對項目的支撐作用仍十分脆弱。雖然項目管理的前期策劃工作已開始在進行規(guī)范,但還缺乏全盤化的統(tǒng)籌和客觀性的預測,企業(yè)集團對項目的最終運行結果心中無數。例如對工程的質量、項目的成本等,都只能是事后認帳。而且項目管理的手段還十分落后,項目管理由文件化向電子化、網絡化發(fā)展還剛開頭。
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365交通站365jt.com5 項目合同管理不規(guī)范。項目在合同管理上法律意識淡薄,項目管理人為的主觀隨意性較大,企業(yè)又沒有通過規(guī)范化的管理來保證合同管理的穩(wěn)定性、科學性和可靠性,當項目發(fā)生違法分包和違約、索賠等問題時,項目就很難得以解決,給項目和企業(yè)帶來不必要的損失。
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365交通站365jt.com二、對規(guī)范施工企業(yè)項目管理的幾點建議
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365交通站365jt.com1 正確處理企業(yè)與項目之間的定位關系。企業(yè)整體與項目經理部的功能是不同的。項目經理部應該是成本中心,而企業(yè)則應該是利潤中心。項目經理部本是由企業(yè)(總公司)授權承擔施工任務,并代表公司履行合同責任的一個部門。項目經理要管理一個項目也就意味著項目經理獲得了與之相應的人、財、物等資源的支配權和施工中的決策權。按權限,項目經理部應該只對授權的具體工程項目生產的成本和費用負責,它不應有對外經營權和投資權。項目經理部的利益目標就是成本控制,而不是對外投資。而企業(yè)則不同,企業(yè)作為集團公司的總部,其目標是謀求最大化的利潤。而利潤是由收入和成本兩個因素決定的,所以,企業(yè)(總公司)既要對創(chuàng)收負責,又要對成本實行控制。企業(yè)只有對資金進行高度的集權化管理,行使融資、投資的權利與責任,才能使企業(yè)最大限度地獲得理想利潤。

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