一、國內咨詢行業(yè)現(xiàn)狀
行業(yè)現(xiàn)狀：隨著國內企業(yè)在市場競爭中主體地位的逐步確立，隨著近年來一批馳名策劃人及典型策劃案例在全國的廣泛傳播，加之中國咨詢市場的巨大發(fā)展空間，咨詢業(yè)得到了迅速發(fā)展。一時間，咨詢公司有如過江之鯽，各級咨詢人員滿天飛，“咨詢”、“策劃”已成為企業(yè)界以至于社會上使用頻率最高的詞匯之一。

問題與機遇：一、企業(yè)對咨詢的認識和需求有了普遍提高，為咨詢業(yè)的發(fā)展提供機遇。二、由于市場不成熟和信息不對稱，多數(shù)企業(yè)不知道怎樣找到或找不到理想的咨詢公司。三、多數(shù)企業(yè)對咨詢公司的運作方式和作業(yè)質量不滿意。咨詢業(yè)的發(fā)展已到了一個轉折時期，即由無序狀態(tài)向規(guī)范化轉變的時期，加之境外咨詢業(yè)巨頭的強勢介入，競爭壓力空前巨大，咨詢企業(yè)自身的素質提升與觀念變革就成為其生存之路。咨詢公司只有清醒地認識到這種轉變的必要性和緊迫性，只有自覺地加速這種轉變，才能在日益激烈的市場競爭中站生存和發(fā)展。

二、咨詢服務合同項目管理的必要性

筆者曾經(jīng)從業(yè)于內資、外資咨詢公司，通過長期的咨詢作業(yè)實踐，越發(fā)感觸在咨詢服務過程中推行項目管理的必要性：
1、咨詢服務合同基本屬于約定時間進度、質量目標要求、過程與人員要求、違約責任的一次性合作協(xié)議。這就要求咨詢公司提高對外承擔責任的能力，也就要求相應組織、人員的責任、利益、關系的授權明確化。法定代表人只有一個，當項目增多時就要求成立非常設組織承擔對外責任。
2、咨詢項目至少是兩家企業(yè)間的業(yè)務活動，組織工作、信息交流、聯(lián)絡溝通等相關事物性工作紛繁復雜，靠正常組織渠道缺乏操作性，也容易造成信息與實際工作的脫節(jié)與滯后，對短期的合作協(xié)議的履行有著致命的威脅。
3、咨詢合同往往是跨部門的綜合性目標要求，雖然落實到具體工作內容有分工，但驗收結果和約束條款是綜合的。正常組織的部門壁壘與工作條塊分割會造成綜合性工作的人為割裂，影響工作效果和造成問題；
4、咨詢公司人員數(shù)量普遍較少，通過項目組這種非常設組織形式，實現(xiàn)各專業(yè)人員的綜合使用，提高項目競爭實力和“產(chǎn)能”，實現(xiàn)人員使用效率的提高、公司業(yè)務的擴大。

三、咨詢服務合同項目管理實現(xiàn)方式

很多咨詢公司在項目洽談期間對客戶問寒問暖、關懷備至，合同簽署收取項目啟動資金后就完全轉向了，變成客戶追咨詢公司了，往往是一問三不知，嚴重影響咨詢行業(yè)的整體形象。這也反映出部分咨詢公司本身缺乏項目運營管理能力，缺乏這方面的意識與知識。

1、項目構成

a.項目目標：開展該項目預期取得的效果和目的，也是咨詢項目組工作的努力方向；
b.項目進度：完成項目的總體時間要求、各分項進度、各項目組成部分的順序進度、獲取資源的時間區(qū)間等；
c.項目資源：項目組成員、對方接口人員、臨時聘用人員、工作場所與設備、背景資料、信息資源等；
d.項目環(huán)境：主要是客戶組織環(huán)境所造成的環(huán)境變量。
2、項目管理工具介紹（請讀者自行查閱相關資料，限于篇幅不再贅述）

a.計劃評審技術（PERT）

b.關鍵線路圖（CPM）

c.時間資源刻度表

3、項目管理的各階段及控制要點分解

a.項目起始階段中的核心問題--授權與溝通；

在項目的起始階段，必須雙方確認的咨詢項目開展活動方式和咨詢公司內部對項目組的正式授權，明確各級人員及相互關系，建立雙方人員參與的項目組（團隊）及其活動章程，通過各種溝通手段，在項目組內部、雙方組織內對咨詢項目達成廣泛共識。許多咨詢項目的失敗，雖然原因多種多樣，但很多原因的引起都根源于此。例如本方工作不協(xié)調、對方不配合、溝通不暢等等，究其原因都是沒有建立良好的工作平臺所致。由于在項目的啟動階段出現(xiàn)職責不清、組織不明、接口不妥、溝通不暢，必然不能得到相應的資源和人員的支持，就根本談不上在日后項目的執(zhí)行階段實現(xiàn)對目標、進度和質量的管理控制。

b.項目實施階段中的核心問題--確定計劃與變更控制；

在項目計劃和執(zhí)行階段，主要問題就是解決好計劃與控制的問題。項目組（雙方）制定切實可行的項目計劃（包括項目進度計劃、成本計劃、質量計劃以及人員工作分配計劃等），這一階段作為項目組的主要工作是協(xié)調和安排各團隊成員的工作，監(jiān)督工作進程和解決工作中遇到的各種實際問題和突發(fā)問題，并制定團隊成員的績效評定計劃，科學的安排各種資源。在項目的執(zhí)行階段，主要是解決進度、成本以及質量的矛盾問題，力爭在時間和成本的約束條件下實現(xiàn)質量目標。這需要充分依賴項目團隊的知識技能和充分發(fā)揮團隊的主觀能動性來實現(xiàn)項目的最終目標。由于此階段為項目過程管理的核心，因此在執(zhí)行階段最重要的問題是做好項目的控制，確保項目按計劃執(zhí)行。當出現(xiàn)計劃外或非預期的組織變量時，應因地制宜，變更計劃以實現(xiàn)既定目標，爭取最大限度實現(xiàn)項目目的和經(jīng)濟收益。

c.項目驗收與關閉階段（包括階段驗收）中的核心問題---資料的建檔與改善平臺的搭建

咨詢項目的驗收與關閉一般采取提案報告會或指標調研的方式。通常需要多輪的調查、審核與修正，以確保實現(xiàn)項目的目標。通過此過程，給雙方提供了一個回頭看的機會：通過結果看過程、看計劃、看控制是不是合理、是不是可再優(yōu)化，是一個難得的改善提升機會。項目各階段的資料建檔可作為下期項目參考、行業(yè)數(shù)據(jù)、內部研討、績效考評的重要依據(jù)，也可作為業(yè)務開展的展示文本（應注意雙方簽署的保密協(xié)議的約束，以不侵犯客戶利益為原則）。

4、咨詢項目基本流程與具體內容

a.項目啟動

項目啟動是咨詢項目營銷向項目運營轉換的過程，項目啟動意味著咨詢項目的營銷人員工作的完成和咨詢項目顧問的正式介入，其基本標志是咨詢合同的簽署確認。主要工作有：

l咨詢公司內部成立項目組和授權，為項目開展提供組織保障。明確相關的責權利與具體工作分工，并搭建相宜的后臺保障與支持體系；

l咨詢營銷人員與項目組進行項目資料的正式交接，明確該項目的技術、環(huán)境、人際背景信息，確保項目組在進入項目前對項目各方面有全面、清楚的了解，提前做好相關應對準備；

l與對方對口人員組建項目團隊，建立工作章程與組織原則，梳理各級層關系，為共同開展工作打基礎。

b.項目計劃

凡事“預則立、不預則廢”，咨詢項目必須計劃先行才能確保順利實現(xiàn)。項目計劃主要包括質量計劃、進度計劃、人員計劃（成本與風險在咨詢計劃中比重較小，此處不提）。工作要點：

l建立項目實施策劃報告，內容包括：明確咨詢項目的各階段流程及目標要求，每個階段成果的評價與驗證的時機與方法，各級人員、各級組織間的接口與溝通管理辦法，職責與權限等。

l項目計劃應取得雙方的認同與支持，并在雙方組織內部相關人員中廣泛溝通，確保理解與合作。

l當出現(xiàn)對項目計劃進行策劃時的非預期環(huán)境變量時，應考慮在確保項目目標的前提下修改計劃。對計劃的修改應得到相應的授權。

有一種觀點認為認為既然所有事項在項目合同中既然都有明確，那么項目計劃就是多余的了。筆者認為此種觀點非常錯誤：①項目合同作為企業(yè)的商業(yè)機密，傳播范圍很有限，而項目需要的參與人較廣泛，不便于項目信息的傳達與溝通。②項目合同的重點是約定雙方的權利與義務，項目計劃的重點是雙方權利義務如何實現(xiàn)，有本質的區(qū)別。③通過項目計劃的全面描述，便于雙方人員達成共識、更好的協(xié)作。④體現(xiàn)顧問公司的專業(yè)精神與對客戶的尊重。

c.項目執(zhí)行

再完美的計劃也需要好的執(zhí)行才能實現(xiàn)其價值，項目執(zhí)行包括相關的組織和領導實施工作，具體工作有：

l按照計劃內容組織建設，對人員與工作進行能力匹配，推行歸口與分級管理。即確保有明確的責任者又能促進項目組全員參與，既有集權又有授權。使項目組各負其責、井然有序；

l人員組織管理，通過人員素質提供執(zhí)行力保證，通過嚴格按規(guī)定和計劃落實項目工作確保活動結果的可預期性和可控性，通過溝通確保整體協(xié)調與目標一致，通過激勵確保團隊凝聚力和減少沖突；

l硬件與后勤支持，應提供與活動相對應的活動所需的硬件設施與后勤支持活動。

d.項目控制

通過與結果相適應控制手段確保行為方式的合理性、活動按計劃開展、客戶要求得到滿足等項目，根據(jù)控制的時機可分為前饋控制、同期控制、反饋控制。項目管理過程中，提倡前饋的預防行為措施，加強同期控制，反饋措施作為補充。具體方式有：

l預防手段，嚴格落實項目策劃時設計的防錯流程開展工作，按計劃、有組織的進行檢查與評審活動；

l過程手段，結果通過過程產(chǎn)生，通過管理咨詢各過程，嚴格各關鍵點和關鍵環(huán)節(jié)的工作結果，確保結果的有效性；

l補充措施，通過項目責任人的最后把關和不定期檢查，確保最后交付結果的達標。

e.項目結案

對于項目運作的最終結果，需通過與客戶的提案報告會等形式雙方確認后結案。由項目的負責人員對項目總體運作情況進行匯報，通過項目組織相關數(shù)據(jù)、記錄、資料的匯總，運用數(shù)據(jù)、證據(jù)、結果對項目結果進行論證。

綜上所述，在項目管理時，一定要從整個項目的整體管理出發(fā)，進行系統(tǒng)安排和組織建設。所以，一個成功的項目，關鍵是要抓住整個項目管理中的關鍵控制點和過程。而具體的操作方式，就條條道路通羅馬了，需要進行大量的管理實踐才能得出真理。

（深遠顧問機構）