然而，1999年5月開工的泉廈機電工程至今尚未竣工。這個原先預期在半年時間完工并且受到各級領導高度重視、原先被指望成為樣板工程的項目為何久拖未決呢？筆者曾經作為業主項目經理部的成員，對此深有體會。

　　讓我們首先走進承包商的項目工作室，一堆堆的甘特圖，進度計劃網絡及資源分配圖盡收眼底，桌上厚厚的質量保證體系、進度保證體系隨處可見。很顯然，承包商對傳統項目管理的掌握如：PERT、S-曲線、資源直方圖是很了解的，那么，又是什么阻礙了工程的進度呢？難道是承包商的資質（即施工能力）有問題？答案顯然是否定的。因為福建業主當時就嚴格執行了招投標制度，承包合同制及施工監理制。可以這么說，這家承包商是當時精挑細選的性價比最優秀的一家。那么究竟是什么影響了工程進度？筆者以為，工程進度的拖延源于傳統項目管理方法的癥結所致，而承包商恰恰采用的是傳統的項目管理方法，這也就不可避免地導致工程項目的失敗。那么，傳統項目管理的癥結是什么呢？筆者以為，就泉廈項目而言，傳統的項目管理主要存在三大缺陷，現逐一分析：

　　缺陷之一：傳統項目管理忽視了業主滿意的重要性業主滿意常被當作是一種事后考慮或根本不加考慮的問題。承包商大部分的精力都集中在滿足時間、預算和性能指標這三個著名的限制條件上，他們評價項目成功與否主要是看他是否滿足工期、預算與性能指標的要求，而不是看是否能夠讓業主完全滿意。也許有人會說：“注重三個限制條件與讓業主滿意是完全一致的，因為其中第三個限制條件：——性能指標——應該包含了業主的需要和要求。”

　　然而，在實踐中這些性能指標并不能充分反映業主的需求，因為那些制定指標的專家們往往缺少現場的經驗，只憑自己的個人興趣和經驗來設計和選購設備。他們常傾向于設計一些令同行專家們羨慕的東西。實際情況是，設計圖畢竟與施工圖不是一回事。而如何使性能指標更加完善，更加符合現場的需要，這些工作實際上已不可避免地要求承包商來完成了。我們以泉廈項目為例可以清楚地說明這一點，泉廈緊急電話系統使用的是法國Alcatel緊急電話系統，但是該系統自開通以來，便出現了下端分機聲音小，以及上端主機背景噪聲大這二大頑癥。當然承包商也意識到這點，并派一名工程師長駐現場加以解決。但是，經過了將近一年的時間，問題始終得不到解決，這期間，由于業主認定，這是設備調試產生的問題，并不是設備固有缺陷，于是一再要求承包商盡快派法國Alcatel總部的工程師前往現場解決。但是，業主的需求一再被承包商的理由拖延。承包商的理由是：下端分機聲音小以及主機背景噪聲大都是事實，但他們的性能指標都符合合同的技術規范要求，也就是說，設備已經滿足了合同設計的需求，言下之意，業主使用是否滿意，他是不管的。經過測試，現場的分機聲量級都在90分貝附近，這確實剛剛好滿足技術規范的最低要求（技術規范的要求≥90分貝）。實際情況是，高速公路上車輛嘈雜，要使上下端（即主機與分機）能正確溝通，分機的聲能級都要在96分貝以上，而90分貝事實上只是個理論數值。最后，經過業主的嚴正交涉，承包商終于同意派法國Alcatel總部工程師前往現場解決，經過短短二天的時間，法國工程師很成功地解決了這兩個頑癥。這里有一個有趣的時間對比：要求徹底解決這兩個頑癥的文件在我們的工地協調會，監理通知以及遺留問題報告會上始終擺上議題長達二年之久，但是頑癥的解決卻只花了兩天。兩天對兩年，令人想笑也想哭。其實，在泉廈項目，諸如此類的問題比比皆是，如天棚信號燈的亮度問題等。

　　那么，為什么必須考慮以業主滿意為中心的問題，就已經有了許多不容質疑的答案。首先，業主是投資方，追求好的設備和優質服務是業主的永恒目標。達不到業主的滿意程度，業主是不可能白白花錢的。這方面的例子俯拾皆是。例如，在商業高度發達的今天，日本人通過注重讓用戶滿意，得以在市場上擊敗那些自以為是的競爭對手。有一個發生在汽車工業的生動事例，日本人不僅注重質量，推出“全副裝備”的汽車（即美國公司通常作為備選部件出售的那些部件），而且特別注重提供周到的售后服務，其結果是在市場份額上日本公司占據了絕對優勢。筆者以為，面對著激烈的市場競爭，項目管理完全可仿造商戰中的“打服務仗”、“打品牌仗”等戰略。其次，強調以業主為中心增加了再次合作的可能性。若項目成員盡量讓業主滿意，他們的努力將會受到業主的贊賞。業主則會考慮通過再次同項目組開展業務以示回報。其三、讓業主滿意意味著能更快地結束項目。真正意義上地實現雙贏。每一個有項目經歷的人都會碰到類似的情況：業主拒絕在接收項目的成果上簽字，因為他們認為還存在某種問題。例如，他們也許會覺得項目成果沒有完全具備所承諾的特點或在質量上有缺陷。這種僵局的結果便是項目的拖延，最終導致項目末期付款的延期支付或增加額外的開支。更多地關注業主的感受則會減少類似事件發生的可能性。

　　缺陷之二：缺乏風險管理意識，對掌握一定的政治技巧較為生疏傳統項目管理方法的另一個問題是他僅僅注重常規的處理工期、預算以及資源分配的一些固有工具，這些工具是眾所周知的，處理工期方面，主要有甘特圖和PERT/CPM網絡圖，預算方面，有S形預算曲線，資源分配方面，則有責任矩陣，資源負荷圖以及各種資源甘特圖，項目管理者的工具箱中還有許多輔助的概念和工具。正如前面所說的，項目管理同這些工具的關系如此密切，以至于當有人問你懂得項目管理嗎？實際上他們是在問你是否懂得這些東西，如繪制PERT/CPM網絡圖和S形曲線。

　　其實，精通這些工具本身并沒有錯，我們所有的人都可以在運用這些工具中收益。然而，出現的問題是，如果過分注重這些工具，就容易無暇顧及其他重要的事情。如管理和滿足用戶的需求，激勵員工、提高抗風險意識以及提高政治技巧等。項目管理的一個事實是很少有因為CPM/PERT系統的崩潰造成項目失敗的，相反，他們常常因為諸如政治風波以及項目管理者缺少風險意識等一些非技術性原因而失敗。我們同樣以泉廈項目的緊急電話系統為例來說明這一點。泉廈機電標是世行貸款項目，很多設備涉及進口業務中減免稅的問題。泉廈進口法國Alcatel緊急電話系統在海關就遭遇到了不幸。由于申報進口的緊急電話在福州海關和廈門海關的稅則號不同，導致該批緊急電話系統在廈門海關被扣押長達一年之久。直接原因就是因為緊急電話為非標產品，在報關手冊上無該設備的統一稅則號，必須拆分成散件來申報。因此，福州海關與廈門海關的稅則號有異也再所難免。那么，處世一向精明的承包商為何在此會犯錯誤呢？筆者以為這是由于承包商缺少一種風險意識的管理。這再次向我們提醒作為一名優秀的項目經理，具有一

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　　缺陷之三、傳統項目管理對其管理領域的定義太狹窄這在泉廈項目的主要體現是在對項目經理的授權幅度過于局限。也即把項目經理只認定是項目的執行者，在項目工作的任務被圈定之后，才移交給項目經理，項目經理的職責是在限定的范圍內完成工作。我們知道，一定的權限是確保項目經理承擔相應責任的先決條件，也是項目取得成功的保證，為了履行項目經理的職責，必須授予項目經理應有的權限。并用制度和合同具體確定下來。就泉廈項目而言，我們明顯感覺項目經理在用人權、財權、進度計劃權、技術質量決定權、物質采購權等權限方面的自由度較小，以致項目經理常常處于被動的狀態，能動性無法徹底發揮，在這種條件下，項目經理就很難有效地保證業主滿意。其實，這在傳統的項目管理中相當普遍，據一份調查表明在項目經理的權利方面存在著一些不足：少于三分之一的項目經理反映，他們對項目的盈虧負有責任，實際上，大多數的項目經理反映，他們甚至沒有足夠的預算資料，使他們無法真正地負起責任，大多數的項目經理還指出，他們只參與項目生命周期的一部分工作，根本不可能對項目負全部的責任。

　　筆者以為，項目經理的活動領域被限制在如此狹窄的空間里，在這種環境中，項目經理很難有效地為業主服務。如果認為業主滿意是項目管理的一個重要的最終目標，就必須重新定義項目經理的作用，以使他們能夠實現這個目標。

　　在過去的日子里，傳統的項目管理為我們服務得很好，然而，為了使項目管理適應各行業的實際情況。現在已是傳統的項目管理必須改變一些做法的時候了。尤其是，他必須適宜今天組織機構所面臨的新環境，讓業主滿意、提高風險管理意識、懂政治技巧、給員工授權以及利用外部資源。

　　總而言之，筆者要探討的是項目管理如何在高速公路機電系統中更有效地發揮作用，而不是要否定傳統的項目管理。筆者承認傳統項目管理的大多數特點在今天仍然有效。更確切地講，本文旨在加強傳統的項目管理方法使之更適應于高速公路機電系統的管理，要知道，最切合業主實際的管理思想和方法才是最有生命力的

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